Главная > Педагогика > Конфликтология и управление конфликтами  



 

 

Конфликтология и управление конфликтами

 

ВВЕДЕНИЕ.

большая часть людей видят в конфликтах вещь неприятную, часть проклятия рода человеческого. Но можно отнестись к конфликтам по-другому - узреть в них потенциально сознательный прогресс.

"Самый верный метод разрешать конфликты - это избегать их". Так заявил судья Верховного суда США Феликс Франкфуктер на процессе, известном адвокатам под заглавием "Дело Western Pacifiс". Но, как знает каждый из нас, в жизни не постоянно удается следовать этому совету.

Было бы замечательно, если бы все мы учли совет судьи Франкфуртера и стали избегать конфликтов. Но согласитесь, конфликт неизбежен, когда два человека сразу претендуют на одно и то же. Сведите совместно двоих, и они найдут из-за чего поспорить. Таковым образом, конфликты постоянно с нами, с нами они и остаются. Раз мы не можем от них уйти, научимся жить с ними. К огорчению, по целому ряду обстоятельств большая часть способов разрешать конфликты малоизвестны либо не используются.

Кн.№1 стр.8, 12.

ОСНОВНАЯ ЧАСТЬ.

1. Определение конфликта.

Слово конфликт происходит от латинского глагола, который в переводе на российский значит противостоять, противоборствовать. Как и у многих понятий, в теории управления, у конфликта имеется множество определений. В психологии под конфликтом соображают "столкновение противоположно направленных целей, интересов, позиций, мнений либо взглядов оппонентов либо субъектов взаимодействия". В связи с этим можно дать определение конфликту как одной из форм человеческого взаимодействия, в базе которой лежать различного рода настоящие либо иллюзорные, конкретные и субъективные, в различной степени осознанные противоречия меж людьми, с попытками из разрешения на фоне проявления эмоций.

Западными социологами и философами конфликты признаются важнейшими факторами общественного развития. Английский философ и социолог Г. Спенсер
(1820-1903) считал конфликт "неизбежным явлением в истории человеческого общества и стимулом общественного развития".

Конфликт почаще всего ассоциируется с злостью, опасностями, спорами, враждебностью. В итоге существует мировоззрение, что конфликт - явление постоянно нежелательное,что его нужно, по мере способности, избегать, и что его следует немедленно разрешать, как лишь он возникает. Такое отношение частенько прослеживается в трудах Уорда, Веблена, Росса, Смолла, Левина, авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу. Числилось, что эффективность организации в болшей степени опирается на опредление задач, процедур, правил, взаимодействия должностных лиц и разработку рациональной организационной структуры. Такие механизмы, в основном, избавляют условия, способствующие поялению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих заморочек. Германский филосов-идеалист и социолог Г. Зиммель, называя конфликт "спором", считал его психологически обусловленным явлением и одной из форм социализации.

Авторы, принадлежащие к школе "человеческих отношений", тоже были склонны считать, что конфликта можно и необходимо избежать. Они признавали возможность появления противоречий меж разричными группами управляющих.
но они традиционно разглядывали конфликт как признак неэффективности деятельности организации и отвратительного управления. По их мнению, отличные взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта.

Один из основоположников чикагской школы социальной психологии Р. Парк включил конфликт в число четырех главных видов общественного взаимодействия наряду с соревнованием, приспособлением и ассимиляцией (от лат. Видоизменять). С его точки зрения, соревнование являющееся социальной формой борбы за существование, будучи осознанным, преобразуется в конфликт, который благодаря ассимиляции призван привести к прочным взаимным контактам, к сотрудничеству и способстовать лучшему приспособлению.

Американский социолог Л. Козер описывает конфликт как идеологическое явление, отражающее устремление и чувства индивидов и социальных групп в борьбе за конкретные цели: власть, изменение статуса, перераспределение доходов, переоценку ценностей и т.П. Ценность конфликтов состаит в том, что они предотвращают окостенение системы, скрывают дорогу инновациям.

Конфликт как социальное действие дает, без сомнения, узнаваемый ярко окрашенный нехороший эффект. Но он выполняет важную позитивную функцию.
Конфликт служит выражению неудовлетворенности либо протеста, информированию конфлектующих сторон об их интересах и потребностях. В определенных ситуациях, когда нехорошие взаимоотношения меж людьми контролируемые, и, по крайней мере, одна из сторон отстаивает не лишь личные, но и организационные интересы в целом, конфликты помогают сплотится окружающим, мобилизовать волю, разум на решение принципиально принципиальных вопросов, улучшить морально-психологический климат в коллективе. Более того, бывают ситуации, когда столкновение меж членами коллектива, открытый и принципеальный спор желательней: лучше впору предупредить, осудить и не допустить неверное поведение коллеги по работе, чем попустительствовать ему, не реагировать, боясь попортить дела. Как выразился М. Вебер,
"конфликт очищает". таковой конфликт позитивно влияет на структуру, динамику и результативность социально-психологических действий и служащих источником самоусовершенствования и саморазвития личности, называют продуктивным (конструктивным) конфликтом.

2. предпосылки конфликта в организации.

Отметим, что из всей типологии конфликтов нас интересуют те, что проходят на социально - психологическом и отчасти индивидуально- психологическом (личностном) уровне. В первом случае исследуются психологические механизмы осознания противоречивых ценностей, норм, ориентаций и целей индевидов и групп в процессе их совместной деятельности, а также формы взаимодействия и разрешения конфликтных ситуаций социальными объектами. Во втором случае изучаются психофизиологические особенности и хорактеристики отдельной личности, и их влияние на возникновение конфликта, динамику поведения личности в конфликте и обратное влияние опыта конфликтных отношений на формирование личных особенностей.

У всех конфликтов есть несколько обстоятельств. Основными из них являются ограниченность ресурсов, которые необходимо делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представленных ценностях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также нехорошие коммуникации, несбалансированность рабочих мест, недостаточная мотивация и т. Д.

Распределение ресурсов. В организации ресурсы постоянно ограничены.
управление обязано решить, как распределить материалы, информацию, людские ресурсы и деньги меж различными группами, чтоб более эффективным образом достигнуть целей организации. Люди, как правило, ближе принимают свою делему и постоянно хотят получить большего, а не меньшее.
Необходимость делить ресурсы практически безизбежно ведет к различного рода конфликтам.

Различия в целях. Специализированные подразделения организации и даже подгруппы сформировывают свои цели, несут ответственность за их достижение, получают плату за конечный итог. Поэтому подразделения могут уделить больше внимания их достижению, чем целям всей организации. Различия в целях частенько просматриваются меж личностью и группой.

Взаимозависимость задачь. Возможность конфликта существует везде, где один человек либо группа зависят в выполнении задачки от другого человека либо группы. Предпосылкой конфликта, как правило, является и то, что ни функции, ни средства, ни объязанности, ни власть, ни ответственность не распределены верно по подразделениям и рабочим местам.

Различия в представлениях и ценностях. Различиях в ценностях - совсем распространенная причина конфликта. Заместо того, чтоб объективно оценивать ситуацию, люди акцентируются на тех взорах, альтернативах и качествах ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы и личных потребностей.

Неудовлетворительная коммуникация. Нехорошая передача информации является как предпосылкой, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам либо группе понять ситуацию либо точки зрения остальных. Распространенные трудности передачи информации, вызывающие конфликт,- неоднозначные критерии свойства, неспособность точно найти должностные обзанности и функции всех служащих и подразделений, а также предъявление взаимоисключающих требований к работе. Эти трудности могут возникать либо углубляться из-за неспособности управляющих создать и довести до сведения подчиненных чёткое описание должностных обязонностей.

нехорошая передача информации является и следствием конфликта. Так, меж его участниками снижается уровень коммуникаций, начинают формироваться неверные представления друг о друге, развиваются враждебные дела - все это приводит к усилению и продолжению конфликта.

Несбалансированность рабочих мест. Нередкий источник конфликтов в организации. Имеет место, когда должностная функция не подкреплена в полной мере средствами и соответственно - правами и властью.

неверный контроль. Контроль при управлении не обязан диктоваться подозрительностью. Циничная власть употребляет неопределенный, полный контроль: каждый в хоть какое время находится под подозрением и по этому уже на половину виновен. При таковой ситуации человек в конце концов, теряет самообладание и из-за нервозности вправду станет ужаснее работать.

Различия в манере поведения и жизненном опыте. Человек не чувствует идентичности и настраивается сходу на то, что он не будет понят иным человеком. Возникает барьер в общении.

не считая того, исследования показывают, что всех работников по приверженности к конфликтам можно подразделить на три группы:

. Устойчивые к конфликтам

. Удерживающиеся от конфликтов

. Конфликтные

Численность последней группы составляет где-то около 6-7% всего персонала. По мнению британского исследователя Роберта Брамсона, для того, чтоб обеспечить в подразделении благоприятный психологический климат, необходимо прилагать главные усилия только к десятой части персонала - сложным субъектам. Другие 9/10 сами стремятся к упорядоченности. Посреди "тяжелых"
Брамсон выделяет пять типов возмутителей спокойствия. Кратко охарактеризуем их:

. Агрессивные. Разделяются на два подтипа: танки, снайперы и взрывники. Танки полностью убеждены в том, что их советы самые компетентные. Единственное, чего они не обожают - агрессивных реакций со стороны тех, с кем они общаются. Чтоб добиться в споре с танками каких-или фурроров, нужно дать им возможность "выпустить пар", и тогда, они не редко стают даже ручными. Снайперы стреляют в людей различными колкостями и остротами и тем самым вносят расстройство в коллективные деяния персонала. Самый эффективный прием действия на них - это потребовать подробно объяснить, что он мыслит под той либо другой собственной остротой. Но при этом снайпер не обязан терять собственного лица, по другому он "взрывается" либо затаивается "с камнем за пазухой". Взрывники - типы, которые обрушиваются на оппонентов с бранью, при этом так артистично выходят из себя, что создается впечатление у окружающих, будто их, сильно обидели. Им необходимо дать выплеснуть из себя накопившиеся эмоции.

. Жалобщики. Эти типы так красочно обрисовывают свои "беды", что у слушателя часто складывается мировоззрение в их пользу. Наилучшее, что можно сделать в таковых вариантах, - это перефразировать жалобы своими словами, дав понять, что их переживание замечено.

. Нерешительные. Подобного типа люди делают так много пробных шагов перед тем, как что-или сделать, что вызывают раздражение у окружающих. Нерешительные сторонятся тех, кто на них оказывает давление. Навязанные им предписания они выполняют без интереса.

. Безответственные. В какой-то степени - это тревожные личности, но волнения порождают у них не уход от конфликта, а злость.

Если они ощутят к себе теплоту дела, поведение их как бы само собой войдет в рамки.

. Всезнайки. Они в сущности, являются ценными работниками, но ведут себя так вызывающе, что вызывают у окружающих чувство неполноценности. Следует держать в голове, что они редко соглашаются на то, чтоб признать свои ошибки.

Отсутствие уважения к управлению. Если у большинства служащих возникает чувство, что стиль и способы управления не отвечают практическим потребностям, то это может послужить предпосылкой возникновения конфликтной ситуации. Неудовлетворенность уровнем деловой либо управленческой компетенции управляющего имеет большой демотивационный потенциал. Разумеется, принципиально знать, чего ожидает персонал от собственных управляющих, и делать из этого надлежащие выводы.

Недостаточная мотивация. Если удается добиться совпадения потребителей индивидов с потребностями организации, разумеется, что персонал будет выкладываться ради ублажения этих потребностей, чего не обеспечит никакое принуждение.

Кн.№2 стр.94-98

2. главные типы конфликтов по отношению к субъектам.

есть четыре главных типа конфликтов:

. Внутриличностный конфликт

. Межличностный конфликт

. Конфликт меж личностью и группой

. Межгрупповой конфликт

Внутриличностный конфликт. Выражается борьбой противоречий внутри человека, сопровождаемой эмоциональной напряженностью. Одна из самых распространенных форм – ролевой конфликт: когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким обязан быть итог его работы. Внутреличностный конфликт возникает и в итоге того, что требования не согласуются с личными ценностями, а также является ответом на рабочую перегрузку либо недогрузку. Последнее связано с низкой степенью удовлетворенности работой, отсутствием реального дела. Это событие частенько болезненно бьет по той категории работников, которые в течение долгого времени вели активную деятельность на работе, но потом, в силу определенных обстоятельств, были обязаны резко изменить размер либо место работы. Эта неувязка в настоящее время очень актуальна.

Межличностный конфликт. Этот тип конфликта самый распространенный.
Конфликт меж личностями возникает там, где сталкиваются различные школы, манеры поведения, их может питать и желание получить что-то, неподкрепленное соответствующими возможностями. Межличностный конфликт может также проявляться как столкновение людей с различными чертами характера, взорами и ценностями. В организации межличностный конфликт – это почаще всего борьба управляющего за ограниченные ресурсы, капитал либо рабочую силу, время использования оборудования либо одобрение проекта; эта борьба за власть, привилегии; это столкновение разных точек зрения в решениях заморочек, разных ценностей.

Конфликт меж личностью и группой. Меж личностью и группой может появиться конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. В организации люди взаимодействуют конкретно друг с другом не лишь как функционеры организации. Стихийно появляются дела, нерегламентированные никакими инструкциями. В процессе функционирования группы вырабатываются групповые нормы, обычные правила поведения, которых придерживаются её участники. Соблюдение групповых норм обеспечивает принятие либо не принятие индивидума группой.

Межгрупповой конфликт. Подобные конфликты частенько появляются из-за отсутствия четкого согласования функций и графиков работы меж подразделениями. Предпосылкой может послужить и дефицит ресурсов: материалов, информации, нового оборудования, времени и т. Д. Межгрупповые конфликты появляются и меж неформальными группами.

Кн.№2 стр.98-99

3. Конфликты с точки зрения обстоятельств конфликтной ситуации.

С точки зрения обстоятельств конфликтной ситуации есть три типа конфликтов. Первый – это конфликт целей, когда ситуация характеризуется тем, что участвующие в нем стороны по-различному видят хотимое состояние объекта в будущем. Второй – это конфликт познания либо когда существует ситуация, в которой у участвующих сторон расползаются взоры, идеи и мысли по решаемой проблеме. И наконец, третий – это чувственный конфликт, появляющийся в ситуации, когда у участников различны чувства и эмоции, лежащие в базе их отношений друг с другом как личностей. Люди просто вызывают друг у друга раздражение стилем собственного поведения, ведения дел, взаимодействия либо поведения в целом.

Кн.№3 стр.215

4. Функциональные последствия конфликта.

. Конфликты способствуют развитию и изменению в организации, так как открывают недочеты в организации, выявляют противоречия. Они помогают понизить сопротивление изменениям.

. Конфликты способствуют поддержанию динамического равновесия и публичной стабильности. Предпосылки вскрываются, а не уходят вглубь, где еще более усиливаются и разрушающее действуют на компанию.

. Конфликты могут также уменьшить способности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идеи, которые, как они считают, противоречат идеям управляющих. Это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи и «диагноз» ситуации ведут к лучшему её пониманию; симптомы отделяются от обстоятельств и разрабатываются добавочные альтернативы и критерии их оценки. Через конфликт члены группы могут проработать вероятные трудности в выполнении еще до того, как решение начинает выполняться.

. Конфликты способствуют становлению групповой солидарности, что дозволяет искоренить предпосылки внутреннего разобщения и вернуть единство. Но нужно отменить, что такое действие оказывают конфликты, затрагивающие лишь такие цели, ценности и интересы, которые не противоречат основам внутрегрупповых отношений. В тенденции такие конфликты содействуют изменению внутрегрупповых норм и отношений в соответствие с насущными потребностями отдельных индивидов либо подгрупп.

. В процессе конфликта неувязка может быть, решена методом, который приемлем для всех сторон, и в итоге люди больше будут ощущать свою причастность к решению данной трудности. Это, в свою очередь, сводит к минимуму либо совсем избавляет трудности в осуществлении решений – враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли.

. Вследствие конфликта сторон будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антагонизму в будущих ситуациях, может быть, чреватых конфликтом.

. Конфликт вносит вклад в структурирование организации, определяя положение разных подгрупп внутри системы, их функции и распределяя позиции власти меж ними.

5. Дисфункциональные последствия конфликтов.

Если не отыскать эффективного метода управления конфликтом, могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т. Е. Условия, мешающие достижению целей.

. Повышение эмоциональной и психологической напряженности в коллективе.

. Неудовлетворенность, нехорошее состояние духа и, как итог, рост текучести кадров и понижение производительности.

. Меньшая степень сотрудничества в будущем.

. Препятствие осуществлению перемен и внедрению нового.

. Высокая преданность собственной группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами организации.

. Представление о другой стороне как о «враге», представление о собственных целях как о положительных, а о целях другой стороны – как об отрицительных.

. Сворачивание взаимодействия и общения меж конфликтующими сторонами. Увеличение враждебности меж конфликтующими сторонами по мере уменьшения и взаимодействия и общения.

. Конфликт частенько так меняет ценности, что ставит под опасность истиные интересы сторон.

В базе хоть какого конфликта лежит ситуация, включающая или противоречивые позиции сторон по какому или поводу, или несовпадающие интересы, желания, влечения оппонентов. Чтоб конфликт начал разрастаться, нужен инцидент (повод), когда одна из сторон начинает действовать, ущемляя (пусть даже неумышленно) интересы другой стороны:

Конфликт = конфликтная ситуация + инцидент

Инцидент приводит к конфликту лишь при наличии противоречий, ждущих собственного разрешения.

огромное значение для конфликта имеет фактор времени, так как конфликт череват разрастанием.

5. Этапы развития конфликта.

Ситуация, сплетенная с конкуренцией либо ущемлением интересов сторон.

1. Осознание конфликтующими сторонами собственных интересов.

2. Осознание законности собственных притязаний.

3. Инцидент – открытое вступление в конфликт, проявление вражды. Эдесь делается первая попытка урегулирования конфликта. Применяется управленческое действие. Если попытка не удается, то:

4. Разрастание и углубление конфликта. Выявляются группы, всплывают скрытые предпосылки, что разъясняется поддержкой у окружающих, поиском приверженцев. Исходный конфликт обрастает новыми претензиями, отражающими интересы новейших участников и противоречия меж ними.

Все это растет как снежный ком. Поэтому управляющий обязан действовать, воспринимать меры. Конфликт нужно ввести в определенные рамки, принять правила процедуры, которые признаются обеими сторонами либо обратиться за помощью к какой-или третьей стороне, являющейся авторитетом для обемх остальных.

Если же не удается разрешить конфликт, то:

5.Переход конфликта в антагонизм.

6.Разрешение конфликта.

7.Постконфликт. Возможен, в особенности в том случае, когда разрешение конфликта вышло методом нахождения компрамисса.

больший урон организациям наносит неулаженный конфликти. По неким оценкам более 65% заморочек в трудовом коллективе соединены с нарушениями отношений меж сотрудниками, а не с недочетом навыков либо мотивации поведения отдельных рабоников.

К чему приводят неразрешенные конфликты.

. К потере управленческого времени. Исследование заморочек управления в

США показало, что 25% времени, затраченного на упрвление, уходитнка улаживание конфликтов. Эта цифра возрастает до 30% для управляющих низшего звена.

. К ухудшению свойства принимаемых решений. Для принятия привильного решения тот, кто его воспринимает, нуждается в обоснованной информации. Если меж источниками информации (сотрудниками, вышестоящими, подчиненными, вспомогательным персоналом) и теми, кто воспринимает решение, дела нарушены, то заранее искаженная информация приведет к непредсказуемым последствиям. Так, трагическое решение о запуске “Челленджера” в январе 1986 г. Было вызвано конфликтом посреди людей, принемавших решение.

. К потере обученных работников. В США подсчитали, что увольнение руководителья низшего звена либо опытного технического работника ведет к потере организацией суммы, приблежающейся к годовой заработной плате.

. К реорганизации. Перестановка служащих, разъеденение конфлектующих (к примеру, смена непосредственного управляющего) могут снизить напряжение, но увеличить расходы.

. К саботажу. Нанесение вреда репутации, намеренная порча оборудования, нарушение производственного процесса – это самые очевидные утраты от конфликта.

. К понижение желания работать. Тяжело сохранить интерес и объязательность, если внимание служащих занято разногласиями с сотрудниками и управлением.

. К потере рабочего времени. Конфликт может стать предпосылкой прогулов.

не считая этого, врачи установили, что большенство болезней имеет психогенное происхождение и т. Д.

6.Классификация конфликтов.

По значению для организации конфликты делятся на конструктивные и деструктивные.

Конструктивный конфликт возникает, когда оппоненты не выходят за рамки этических норм, деловых отношений и разумных аргументов. Причинами являются традиционно недочеты в организации деятельности и управления. Разрешение такового конфликта приводит к развитию отношений меж людьми и развитию группы. Последствия такового конфликта являются функциональными и ведут к увеличению эффективности организации.

Деструктивный конфликт возникает в двух вариантах:

. Когда одна из сторон жестко настаивает на собственной позиции и не хочет учесть интересы другой стороны либо всей организации в целом;

. Когда один из оппонентов прибегает к нравственно осуждаемым способам борьбы, стремится психологически подавить напарника. Последствия такового конфликта являются дисфункциональными и приводят к понижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.

таковым образом, возникновению деструктивных конфликтов способствуют, как правило, субъективные предпосылки.

По направлению конфликты делятся на горизонтальные (в которых не задействованы лица, находящиеся в руководстве друг друга), вертикальные (в которых участвуют лица, находящиеся в руководстве один у другого) и смешанные (выставленные и “вертикальные”, и “горизонтальные” составляющие).

Конфликты, имеющие “вертикальную” линию, более нежелательны для управляющего, так как его деяния рассматриваются всеми сотрудниками (не говоря уже об участниках конфликта) через призму этого конфликта. И даже в случае полной объективности управляющего в любом его шаге будут созидать происки по отношению к его оппонентам. А поскольку информационности либо подготовки подчиненным частенько недостает, чтоб квалифицированно оценить деяния управления, то недопонимание компенсируеся традиционно домыслами, в большей степени агрессивного характера. В итоге конфликт усугубляется.

Конфликты бывают открытыми (лежат на поверхности, видны невооруженным взором) и скрытыми (укрыты от глаз наблюдающего, распознаются по косвенным признакам, посреди которых главные – напряженность в межличностном общении, резкое изменение в отношении к работе. Задачка управляющего – поднять скрытые конфликты на поверхность и разрешить их).

По характеру объективности или субъективности обстоятельств конфликта можно подразделить соответственно на конкретные и субъективные.

Конфликты различаются и по сфере их разрешения – деловой либо личностно- эмоциональной.

Взаимосвязи меж причинами, характером конфликтов и сферой их разрешения можно наглядно изобразить в виде схемы.

Данная схема может служить инвентарем анализа конфликтов. Правильное отнесение конфликта к тому либо иному типу помогает поставить чёткий
"диагноз" и назначить адекватное "исцеление".

предпосылки КОНФЛИКТА

конкретные предпосылки Субъективные

предпосылки

Конструктивные Деструктивные

Конфликты конфликты

Деловая сфера Личностно-

Эмоциональная

сфера

СФЕРА РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТА

Принципиальным для развития конфликта являются такие психологические моменты, как восприятие ситуации её участниками, их отношение к ней, стратегии их поведения. Конкретно они приводят к тому, что на базе одной и той же предпосылки появляются конфликты совсем различных психологических типов.

Деловой спор. В ситуации этого типа меж участниками появляются разногласия по какому-то определенному вопросу, конкретному, почаще всего связанному с их совместной деятельностью. Область разногласий предмета и определена, взаимодействие участников основано на взаимной заинтересованности. Велика возможность того, что будет найден вариант решения, удовлетворяющий обе стороны.

Формализация отношений. Для конфликтных ситуаций, развивающихся по данной сфеме, типично увеличение зоны разногласия, распространяющихся на более широкий круг вопросов. Оппоненты, как правило, сомневаются в способности соглашения, а время от времени и просто не хотят обсуждать спрорные вопросы. Дискуссия переходит на стиль работы, вспоминаются прошлые ошибки, допускаются даже личные выпады, которые приводят участников дискуссии к убеждению, что изменить позицию друг друга им не удастся. Их общение становится сугубо офицальным, они не стремятся к контактам, из их взаимоотношений уходит все личное, почему такое развитие ситуации и называют формализацией отношений

Психологический антагонизм. Когда конфликтная ситуция меж людьми развивается по такому сценарию, то, разумеется, что настоящая зона согласований меж нимине определена и характеризуется субъективной тенденцией к увеличению. Участники ситуации тотчас затрудняются верно найти, в чем конкретно состоит их разногласия. Оппоненты не стараются придти к соглашению. Психологически участники откравенно не приемлют друг друга, пробы взаимного действия если и имеют место, то, быстрее в духе откравенно враждебных действий. Таковым образом, не сам предмет, не сам факт разногласий в конфликтной ситуации оказывается решающим, а быстрее развитие данной ситуации, характер общения и отношений её участников.

7. Управление конфликтными ситуациями.

Как было отмечено выше, даже в организации с эффективным управлением конфликты нельзя устранить, но ими можно управлять таковым образом, чтоб очень увеличить общую выгоду для конфлектующих сторон. Существует несколько эффективных способов. Рассмотрим четыре варианта управления конфликтной ситуацией:

. Предотвращение;

. угнетение;

. Отсрочка;

. Разрешение.

Стратегия предотвращения конфликта.

1. Устранить настоящий предмет конфликта.

2. Привлеч в качестве арбитра незаинтерисованное лицо с готовностью подчиниться его решению.

3. Сделать так, чтоб один из конфлектующих отказался от предмета конфликта в пользу другого.

Стратегия угнетения конфликта. Применяется по отношению к конфликтам в необратимо деструктивной фазе и к беспредметным конфликтам:

. Целенаправленно и последовательно уменьшить количество конфлектующих.

. создать систему правил, норм, предписаний, упорядочивающих взаимоотношения меж потенциально конфлектными друг к другу людьми.

. Создовать и непрерывно поддерживать условия, которые затрудняют либо препятствуют непосредственному взаимодействию меж потенциально конфликтными по отношению друг к другу людьми.

Стратегия отсрочки. Это временные меры, помогающие только ослабить конфликт с тем, чтоб позднее, когда созреют условия, добиться его разрешения:

1. Изменить отношение одного конфликтующего к другому: а) Изменить силу одного либо обоих конфлектующих в воображении противоположной стороны; б) Уменьшить либо увеличить роль либо место одного из конфликтующих в воображении другого.

2. Изменить представление конфликтующего о конфликтной ситуации (условиях конфликта, взаимоотношениях людей, связаных с ним и т. П.)

3. Изменить значимость (характер, форму) объекта конфликта в воображении конфликтующего и тем самым сделать его менее конфликтным

(понизить либо повысить ценность объекта конфликта и тем самым сделать его соответственно не необходимы либо недосягаемы).

Кн.№ 2 стр. 98-105

8. Процесс "Уладим это дело".

Шаг № 1. Снимае маски.

Как мы уже узнали, никакой конфликт не может быть улажен, пока в нем не проявятся истинные мотивы людей, а не их претензии. Честность - вот идеальная база для улаживания конфликта.

Случается, что в конкретной ситуации быть честным тяжело либо вообще нереально. Нелегко настроиться на честность, когда человек находится в наступательной либо оборонительной позиции (что и происходит с большинством из нас в экстремальных ситуациях).

Если нам не хватает духу быть честными, мы, по крайней мере, обязаны стремиться к искренности, то есть не прятаться за маской, а быть самим собой.

Во время конфликта мы время от времени даже сами не осознаем, кто мы. Бывает так, что под давлением событий мы долгое время не живем собственной настоящей жизнью, играя разные роли на работе и дома. При таковых обстоятельствах нелегко отыскать свое истенное "я", так что нам может даже потребоваться посторонняя помощь к примеру, беседа с другом, совет близких либо консультация у специалиста.

чтоб извлечь, максимальную пользу из всего процесса "Уладим это дело", и в особенности из первого его шага, вы обязаны быть готовы сделать все, чтоб стать самим собой, в том числе и обратиться за помощью к окружающим, если возникнет таковая необходимость.

Шаг № 2. Выявляем подлинную делему.

Конфликты появляются по-различному. Они могут воспринимать много обличий.
чтоб узнать, в чем на самом деле у нас неувязка, время от времени приходится разбираться во многом. Итак, на втором шаге вам необходимо выяснить, в чем состоит настоящая неувязка.

В этом месте вы опять можете поразмыслить: "Сказать-то просто, а как это сделать?" Я расскажу вам о том, как сделать этот шаг в более-менее обыденной ситуации принятия решения, и подробней обрисую как это выполнить во время кризиса.

Вот, к примеру, как смотрятся ситуации, когда то, что кажется неувязкой, на самом деле к настоящим проблемам не относится.

. Вам кажется, что у вас с супругой (мужем) конфликт из-за того, в какое время ребенку пора ложиться спать. Если вы постараетесь взглянуть в корень трудности, вы, может быть, обнаружети, что ваша настоящая неувязка - конфликт с ребенком кто основной - вы либо он.

. Вам кажется, что у вас конфликт с начальством из-за того, что вы считаете нужным съездить в командировку и поглядеть на клиента лично, а ваш начальник дает просто позвонить ему по телефону. Заглянув поглубже, вы, может быть, поймете, что настоящая неувязка - ваша неудовлетворенность размером зарплаты (вы убеждены, что обязаны платить больше). А командировки с обедами в ресторанах, хорошими отелями и оплаченными машинами - хоть какое-то возмещение за то, что вам недоплачивают.

. Вам кажется, что у вас с мужем (супругой) конфликт из-за распределения обязонностей в домашнем хозяйстве. А настоящая неувязка, если заглянуть поглубже, окажется в том, что вы недовольны, что не работаете на полную ставку на отлично оплачиваемой работе.

В каждом из этих случаев настоящая неувязка скрывается за многими кажущимися. Но ведь нельзя уладить конфликт, пока вы не займетесь всамделишной неувязкой. Время от времени выявить истинную делему достаточно тяжело. Но если вы вправду желаете решить её, вам нужно, как с луковици, снимать с конфликтной ситуации шелуху слой за слоем, чтоб за ненужным мусором отыскать реальную делему. К сожелению, люди частенько не могут либо не желают понять, в чем уних на самом деле неувязка.

Умение снять шелуху, чтоб добраться до настоящей трудности, неоходимо для удачного решения заморочек я является важнейшим шагом в процессе

"Уладим это дело". Разве можно решить делему, если вы даже не видети, в чем её суть?

Шаг № 3. Отказываемся от установки "Победа хоть какой ценой"

Установка "победа хоть какой ценой" - это позиция людей, которые по- настоящему никогда не выигрывают. Они могут воображать себя фаворитами, а время от времени даже казаться такими, но на самом деле, когда на них не посмотришь
- они все время в борьбе, а жизнь проходит мимо.

Когда дела принимают твердый оборот и появляются трудности и конфликты, люди с установкой "победа хоть какой ценой" стают игроками с "позицией".
Они готовы пробить головой стену, отстаивая свою позицию, они готовы пойти на дно и постараются захватить с собой столько людей, сколько сумеют.

Решить конфликт, вбив себе в голову лозунг "победа хоть какой ценой", фактически нереально. Только при конфликте с нейтралами таковая установка может принести иллюзорный фуррор. Конфликт с нейтралами, по сути, никогда не решить, потому что злопамятные по собственной природе нейтралы таят обиды и никогда не прощают победителям собственного порожения. Будьте настороже, общаясь с нейтралами: они в один красивый день постараются свести счеты.

С борцами также трудно иметь дело, так как и они идут в бой, ведомые установкой "победа хоть какой ценой". Но все-таки они способны пойти на уступки.

Победа в конфликте - таковая же нелепость, как добро с кулаками. В конфликтах не побеждают! Их улаживают.

Пример:

юрист Гарри Розен, традиционно умело выступавший в суде, был, что именуется, победителем. Гарри работал на фирму, защищавшую интересы медицинских страховых компаний в случае предъявления пациентами исков за неверное исцеление. Основными его клиентами были врачи и больници.

В одном деле Гарри пришлось противостоять адвокату, клиентка которого была не удовлетворена своим исцеление в больнице. Страховая компания уже согласилась оплатить её иск к двум врачам, предъявленный за то, что они достаточно неуместно во время операции употребляли экспериментальную медецинскую функцию. Гарри был уверен, что сожет победить в этом деле. По его мнению, нереально было отыскать свидетелей того, что в больнице небыло комиссии, которую в соответствие с правилами Междунородной ассоциации нужно создавать, если используются экспериментальные способы исцеления.
Гарри замечательно знал, что в больнице вправду не было таковой комиссии и что управление нарушило правила, но это ни чуток его не тревожило. Хотя компания Гарри пришла к мировому соглашению по делу с иском к врачам, по делу с иском к больнице возможность такового соглашения даже не дискуссировалась: в фирме были убеждены в победе.

Позиция Гарри основывалась на том, что истица не сумеет доказать свою правоту. Гарри не тревожило ни то, что были нарушены правила, ни то, пострадала ли пациентка из-за неинформированности о вероятных последствиях хирургического вмешательства. Для него была принципиальна победа на базе позиции
"нет доказательств".

Прошло уже три недельки заседаний, председательствовал судья, который, как знал Гарри, традиционно воспринимал сторону страховых компаний, но истица здаваться не собиралась. К удивлению Гарри, в суде выступило много экспертов, поддерживающих обвинение против больници. Гарри ощутил, что, если решение предоставят суду присяжных, дело будет проиграно, но, когда юрист истици предложил уладить дело полюбовно, до того как защита больници начнет приводить свои подтверждения, Гарри остался непреклонен.
скоро Гарри предложил прямой вердикт, и, к его удивлению, судья одобрил это предложение. В иске было отказано, и Гарри победил. То, что он занял жесткую позицию и отстаивал её без колебаний, до конца себя оправдало.

приблизительно через год тот же юрист противостоял Гарри и его фирме в деле с иском к другой больнице. Речь шла о согласии на операцию. Истцом в этот раз был 70- летний старик, которому сделали вазэктомию - хирургическую стерилизацию. В больнице считали, что отдельного согласия на эту операцию не требуется, так как пациенту была назначена операция на предстательной железе, которая предуматривает вазэктомию. Не считая того, врачи больници полагали, что для 70- летнего старика это не имеет значения. Когда юрист истца обратился к Гарри с предложением уладить дело миром, Гарри - фаворит опять занял позицию "у истца нет доказательств". После нескольких лет проволочек и всяческих треволнений для истца дело дошло до суда. Гарри, уже однажды победив этого адвоката в деле с иском к больнице, пологал, что присяжные посмеются над всеми претензиями. Гарри оставался на позиции "у истца нет доказательств", хотя знал, что в больнице сбелали вазэктомию без согласия прациента, чем нарушили не лишь общепринятые нормы, но и собственные больничные правила.

После месяца заседаний присяжные удалились на совещание. Гарри по- прежнему не уступал и не шел ни на какие соглашения. Истец готов был отрешиться от претензий на 50 000 $. Но Гарри держался жесткой позиции: "Ни одного пенни!" В итоге присяжные постановили возместить вред в 180
000 $.

И даже тогда Гарри-фаворит не отступил. Он обжаловал решение; и через год с лишним, после дополнительных расходов в несколько тыщ баксов, выплаченных больницей и страховой компанией фирме Гарри, верховный трибунал штата подтвердил прежний приговор. Сейчас клиенты Гарри обязаны были выплатить первоначальную сумму плюс проценты и судебные издержки.

Обдемайте этот вариант и ответьте самому себе либо иным на следующие вопросы.

. Выйграл ли Гарри первое дело?

. Выйграл ли Гарри второе дело?

. Чьи интересы защищал Гарри - собственного клиента либо свои собственные?

. Мог ли Гарри изменить свою позицию в каждом из этих дел и как бы тогда поменялся итог?

. Если вы были бы адвокатом больници и получили в свое распоряжение указанные факты, как бы вы повели себя в первом и во втором делах?

Не считаете ли вы, что, заняв позицию "победа хоть какой ценой", Гарри исключил всякую возможность уладить конфликт и сослужил своему клиенту плохую службу?

Не кажется ли вам, что даже в первом случае, когда Гарри выйграл дело в суде, его совесть не осталась спокойной?

практически Гарри не был победителем. Он был проигравшим. Всякий раз, когда в споре проявляется установка "победа хоть какой ценой", неизбежны утраты того либо другого рода. То, что снаружи смотрится победой, часто оборачивается поражением либо сохранением нежелательного "статус-кво".

Дело обязано быть улажено, а не выиграно. Даже наша юристы это сообразили, хотя шли к этому много лет. Альтернативы обычным способам решения конфликта появляются все почаще, даже в юриспруденции.

Так в чем же разница меж решением дела и победой?

Решение значит, что дело улажено. Стороны могут быть не очень довольны результатом, но все согласны, что дело окончено. Победа - вещь более зыбкая, она может оставлять более противный осадок.

часто так называемые фавориты бывают внутренне недовольны результатом - они стараются мыслить,что удовлетворены собственной победой, но её им все-таки недостаточно. Не считая того, при улаживании дела часто сохраняются, а при победе от них остаются лишь воспоминания.

Шаг № 4. Находим несколько вероятных решений.

Если бы жизнь была стабильна и действия её каким-то образом были предопределены, то каждый конфликт имел бы только одно возмлжное решение. Но реальность такая, что большенство ситуаций могут развиваться в самых различных направлениях, а конфликтующим приходится выбирать из нескольких возможностей.

Игнорируя делему, уступая противнику либо сопротивляясь его нападкам, вы исключаете возможность мирного улаживания конфликта. Процесс "Уладим это дело" просит отыскать несколько вариантов решения.

Существует школа мышления, черезвычайно популярная в наши дни, которая утверждает, что вы обязаны выбрать себе мишень, сосредаточиться на ней и всеми силами к ней стремиться. Таковая философия часто разглядывает создание вариантов либо запасних позиций как нечто, отвлекающее от решимости добиться собственного.

Хотя решимость и непреклонность бывают необходимы в жизни и точно полезны при решении конфликта, конкретные нюансы конкретного решения обязаны быть результатом выбора. Противоборствует рвению разглядеть несколько вариантов настрой "все либо ничего". Игроки во "все либо ничего" еще почаще получают "ничего", чем "все".

Четвертый шаг в процессе "Уладим это дело" основан на понимании того, что лучше иметь разные варианты решения конфликта.

Шаг № 5. Оцениваем варианты и выбираем наилучший.

Поскольку настрой "все либо ничего" может провацировать конфронтацию и препятствовать улаживанию конфликта, разумеется, что нужен другой подход, при котором рассматриваются вероятные варианты.

Воплотив в жизнь варианты, разработанные в качестве вероятных при решении трудности, можно кардинально изменить конфликтную ситуацию. Какие непосредственно варианты вы выбираете, зависит от характера самого конфликта.
Разрабатывать варианты обязаны вы сами .

Чем определяется, какой из вероятных вариантов решений при данных обстоятельствах окажется наилучшим? Ответ может показаться очень обычным:
"Выбирайте наилучший работающий вариант из всех, которые вам удалось придумать".

Обратите внимание, что в ответе содержатся два ключевых слова:
"наилучший" и "работающий". часто наилучшее для вас решение не годиться - оно просто не будет принято другой стороной. А более реальное решение частенько ничего хорошего не дает вам. Таковым образом, ваша мишень - выбрать вариант, который как можно больше дает каждой из сторон и при этом реален.

Под словом "реален" предполагается нечто большее, чем просто
"приемлемый для другой стороны". настоящий в данном случае значит способный двинуть дело с мертвой точки. Решение, к которому вы придете, обязано дозволить перейти от конфликтной ситуации к улаживанию конфликта.

Разработка нескольких вариантов потенциального решения конфликта будет способствовать реальному его разрешению, и вот почему:

. Когда вы не зацикливаетесь на установке о едином правильном решении, вы провабатываете разные способности, что увеличиваете шансы на их успешное воплощение в жизнь. Не забудьте: то, к чему вы стремитесь, - это улаживание, а не победа.

. Благодаря нескольким вероятным вариантам у неприятной стороны возникает выбор, и возможность разрешения конфликта повышается.

. Чем больше вероятных вариантов, тем выше ваши шансы отыскать общую почву для примирения. Поиск разных подходов помогает отрешиться от "позиционного" мышления, когда решению нет никакой альтернативы.

попытайтесь мыслить по-другому, и возможность благоприятного выхода из конфликта автоматом растет.

. Сам процесс выработки нескольких вероятных решений является проверкой искренности целей сторон. На самом деле стороны, искренние в собственном намерении уладить конфликт, постараются отыскать больше чем одно вероятное решение.

Шаг №6. Говорим так, чтоб нас наверное услышали.

Не необходимо большего разума, чтоб понять: ни от какой самой умнейшей идеи не будет полезности, если не сказать о ней кому-нибудь. Общение - это основной инструмент при улаживании конфликтов. Без информирования другой стороны о ваших намеренях и предложениях по разрешению конфликта ваша борьба никогда не завершиться.

Ваши тяжкие труды по проработке вариантов, отказу от отстаивания позиции, выяснению, что поставленно на карту, снятию масок (в том числе и собственных) будут напрасными, если вы не захотите либо не сможете употреблять результаты выполненной работы и сказать, как обстоит дело, супругу либо супруге, близким, начальству, вашим детям и иным участникам вашего конфликта. Так что, хотя общение и возникает у нас только к шестому шагу, в жизни оно стоит на первом месте, потому что с его помощью каждое ваше действие доводится до сведения противоположной стороны.

Общение значит передачу сообщения другому лицу либо группе лиц, устно, письменно либо хоть какими другими средствами. При улаживании конфликтов и решении заморочек общение постоянно имеет место, но часто его эффективность страдает из-за гнева участников, отсутствия ясности либо из-за нежелания перейти от слов к поступкам.

чтоб эффективно общаться, необходимо уметь слушать. Вы не достучитесь до оппонента, которого сами не слушате и не осознаете. Поэтому умение активно слушать становится ключевым элиментом в процесс общения.

практически, как вы скоро убедитесь, активно слушать - это часть функций третьей, посреднической стороны в конфликте. Лишь тогда, когда человек ощутит, что его сообщение дошло до адресата, он сумеет слушать ваше сообщение. Такая природа человека. Вы просто неспособны слушать другого, если чувствуете, что он не слышит вас. Напротив, если у вас возникает уверенность, что вас выслушали до конца, вы чувствуете ублажение и дозволяет себе открыться и слушать другого.

большая часть из нас слушает, обыгрывая в мозгу свою интерпретацию того,что говорит (либо пришет) другой человек. Что это, общение либо наша собственная интеллектуальная игра, которая не позваляет окружающим докричаться до нас? Большенство исследований на эту тему дают подсказку, что по-настоящему слушать могут только немногии люди: во время разговора слуховой анализатор человека исправно воспринивает колебания воздуха, не человек не слышит. Заместо этого он интерпретирует, судит, подготавливает свою позицию либо вообще думает совершенно о другом.

такового рода "общение" не может помочь при улаживании конфликтов.
Поэтому нам поначалу необходимо найти, что такое общение, а позже использовать это определение в процессе "Уладим это дело".

Договоримся считать общением такое поведение людей, использующих слова, звуки и язык тела, которые: а) завлекает внимание остальных людей; б) дает возможность изложить сюжет (каков бы он ни был); в) дозволяет окружающим воспринять и понять это. Это обычное определение придает на силу, нужную для действий улаживания конфликтов.

. до этого всего привлечь внимание слушателей. Никто ничего не услышит, если будет невнимателен. Поэтому убедитесь, что вы завлекли внимание, до этого чем даже попытаетесь поведать о собственных чувствах либо предложениях по улаживанию конфликта. Как можно это понять? Просто спросите в начале собственной речи ( а то и во время её):

"Вы меня осознаете?" Либо "Вы не позволите мне объяснить?"

. Изложить сюжет. Ваши чувства, позицию либо факты, как вы их осознаете, следует изложить другой стороне самым ясным, чётким и понятным образом. По способности постарайтесь, рассказывая о собственном, избегать эмоций, собственных интерпретаций и суждений. Это не постоянно просто, а время от времени и просто нереально, но чем больше вы высказываетесь лишь и только по делу, тем больше шансов, что ваше сообщение будет воспринято. Все другое может вызвать у слушателя такие реакции, которые только заблокируют то, что вы пытаетесь до него донести.

. Убедиться, что вас услышали. Нужно, чтоб ваше предложение было понято и послужило стимулом к действию. Существует разница меж тем, что было услышано, в особенности если другая сторона тоже пробует говорить с вами (либо с кем-то еще). В последнем случае истинное понимание, по-видимому, недостижимо, поскольку человек просто не услышит, что же было сказано. Сопутствующая реакция слушателя будет соответствовать тому, что он услышал.

Как вам узнать, что ваше сообщение понято? Как уже указывалось, взять и спросить. Часто вы сможете судить, сообразили вас либо нет, по реакции: если она бурная и эмоциональная, вероятней всего, ваше сообщение не дошло до сознания слушателей. Если то, что происходит дальше, не соответствует вашему предложению, быстрее всего, вас не сообразили. Что ж, попытайтесь еще раз. Фактически говоря, если уж вы желаете уладить конфликт, вы обязаны быть готовы обращаться к оппоненту опять и опять, пока не почувствуете, что он вас сообразил.

Все эти приемы хороши для внешних конфликтов. А что если конфликт у вас внутренний? В этом случае основное, что бы сообщение было послано, а получите вы ответ либо нет, уже не так принципиально. Итак, если вы ствадаете от внутреннего конфликта, напишите об этом что-нибудь. Напишите письмо, страницу в ежедневник либо в газету, поговорите с кем-нибудь либо даже с самим собой. При внутренних конфликтах такое общение считается его завершением.

Шаг№ 7. Признаем и бережем ценность отношений.

Удалить конфликт значит практически наверное сохранить взаимоотношения.
Если бы это было не так, люди не пробовали бы улаживать конфликты.

Уладить конфликт - означает сохранить взаимоотношения.

естественно, признаный, серьезный, глубоко переживаемый конфликт берет свое, но, если есть намерение его уладить, возможность того, что удасться сохранить взаимоотношения в их внутреннем, глубочайшем проявлении, совсем велика.

Последний шаг нашего Процесса мы делаем по направлению к тому, чтоб стороны объективно оценили друг друга и предприняли вероятные усилия для признания ценности и значимости собственных взаимоотношений, даже при их нынешнем конфликте. Этот шаг одинаково пригоден для споров меж работниками и администрацией, меж поставщиками и потребителями, меж мамой и детьми, меж мужем и супругой.

Итак, для улаживания конфликта нужно,чтоб все участники признали, что каждый из них ценен сам по себе как личность, что в позициях оппонентов могут быть свои достоинства, что каждого тревожут свои (время от времени однообразные) трудности и что у каждого из них где-то глубоко внутри укрыто одно желание: уладить конфликт и сохранить взаимоотношенния.

Если же вы не видете смысла в том, чтоб сохранить взаимоотношения при конфликте либо раздоре, вы не заинтересованы в его улаживании. Даже если вы желаете прекратить затянувшуюся склоку, без внимания к проблеме взаимоотношений уладить конфликт вам не удастся.

Этот шаг - последний из семи шагов процесса, но это не означает, что признать существование друг друга и ценность попытке примериться непременно необходимо в самом конце. Может быть, в конце, а может быть, и в самом начале.

Кн.№ 1 стр.56-81

9.задачки управляющего при разрешении конфликта.

огромное значение, по мнению психологов, в разрешении конфликтных ситуаций имеет общение участников, центральным моментом которого является переговоры. Предпологая провести беседу со своим оппонентом, управляющий
(если он сам является одной из сторон конфликта) обязан предварительно, по способности полно проанализировать сложившуюся ситуацию. Задачки управляющего по разрешению конфликта состаит в следующем: нужно выяснить причину конфликта, найти цели конфликтующих сторон, наметить сферы сближения точек зрения конфликтующих сторон и уточнить поведенческие особенности субъектов конфликта. Проведенное таковым образом исследование дает возможность составить общее представление обо всех качествах конфликтной ситуации.

Для этого следует проанализировать обстановку методом подстановки следующих вопросов:

Причина конфликта. Понимают ли конфликтующие стороны причину конфликта? Нужна ли помощь для выхода из конфликта? Где находится причина конфликта? Обращались ли конфликтующие за помощью?

мишень конфликтующих. В чем непосредственно заключаются цели конфликтующих?
Все ли одинаково стремятся к этим целям? Как эти цели сочитаются с общими целями организации? Есть ли общественная мишень, которая могла бы объединить усилия конфликтующих? Разногласия сторон касаются цели деятельности либо средст для её заслуги?

Сферы сближения. По каким проблемам конфликтующие могли бы выработать общие взгяды? Это, естественно, трудности деловой и эмоциональной атмосферы, способствующей установлению благоприятного психологического климата в организации.

Субъекты конфликта. Кто является фаворитом? Как относятся люди друг к другу? Каковы особенности языковых и неязыковых факторов общения? Действуют ли посреди конфликтующих общепринятые нормы поведения?

Предварительный анализ ситуации является нужным компонентом эффективного проведения беседы. Проводя беседу, управляющий обязан сохранить контроль над ситуацией, т. Е. Навести ход разговора в необходимое русло, в соответствие со сформулированной целью беседы. Переговоры обязаны протекать динамично. Анализ ситуации, обдуманый выбор полосы поведения, эффективно проведенное дискуссия ситуации с её участниками, методы перевоплотить зарождающийся конфликт в инструмент эффективного решения трудности, поиска наилучшего решения и даже в средство улучшения отношений людей.

Кн.№2 стр. 110-111

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

Изменить отношение к конфликтам фактически значит изменить взор на жизнь. Попытайтесь по-новому взглянуть на конфликты, и вы сможете уверенно и даже творчески находить из них выход.

Столкнувшись со сложной ситуацией, мы время от времени проявляем себя не с наилучшей стороны - начинаем лелеять свои трудности заместо того, чтоб попытаться с ними справиться. "Одна из обстоятельств, почему мы такие, - говорит доктор Майкл Мэхони, - в том, что в трудные времена мы становимся черезвычайно самокритечны". Он считает, что все отрицательные оценки и критика, начиная с самого детства, во время кризися берут вверх. "К тому времени, когда мы становимся взрослыми, мы достигаем мастерства в искусстве самокритики и практически полностью убеждены, что наша негативная самооценка - единственно верная", отмечает Мэхони.

В тяжелых ситуациях не постоянно необходимо находить безупречное решение. Таковой поиск не лишь может поставить нас в безвыходное положение, но и сам по себе может оказаться нецелесообразным. Нам необходимо находить работающее решение, которое "изменит конкретную ситуацию, поведение и мышление".

взор на трудности, в том числе и на конфликт, как на нечто пазитивное может оказаться полезным: он способен преобразить ваше мышление и помочь отыскать решение.

Кн.№ 1 стр. 126-128


Еще рефераты
Пирогов
Минский Государственый Лингвистический институт Реферат Педагогические взоры Н. И. Пирогова 1998 год План реферата 1. Введение. 2. Жизнь и деятельность Н. И. Пирогова. 3. “Вопросы жизни”. 4. главные положения педагогической системы Н. И....

Понятия об уровнях языка раздел науки о языке
Столичный гуманитарный институт. Заочное отделение Дефектологический факультет Специальность: коррекционная педегогика, особая психология. Реферат по дисциплине “Русский язык” на тему: “Понятия об уровнях языка. Раздел науки о языке.” Студентка...

Формирование познавательного энтузиазма у первоклассников с задержкой психического развития на фоне церебрального паралича на уроках обучения грамоте
Министерство общего и профессионального образования русской Федерации АДЫГЕЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ институт Педагогический факультет Кафедра российского языка и методики его преподавания в начальных классах темная Ольга Николаевна, студентка 5 курса заочного...

Места обучения детей с неуввязками в развитии
Места Обучения Детей с неуввязками в Развитии В собственном развитии каждый человек проходит ряд этапов, важнейшим из которых является социализация, отвечающая за становление человека как личности. Современная трактовка личности опирается на понимание сущности человека как...

Педагогика в старом Риме
Содержание Введение 3 Раздел 1 Исторический путь развития педагогики Рима___________ 9 1.1 Древнейший либо царский период Римской цивилизации________ 9 1.2 Римская цивилизация эры республики_____________________ 10 1.3 Римская цивилизация эры ...